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Digámoslo sin rodeos: Marketing y Ventas tienen que trabajar como un equipo bien sintonizado si queremos que el negocio prospere y sea sustentable. Fin de la discusión. Claro que en la realidad cotidiana de las empresas las cosas suelen ser distintas. No importa si hablamos de los objetivos de empresas grandes, medianas, pequeñas o micro emprendimientos. Hasta un negocio unipersonal tiene que lograr esa misma armonía y equilibrio entre las estrategias de marketing y las de ventas, entre las áreas de marketing y de ventas.

Pero cuando los objetivos comerciales no se alcanzan y el negocio languidece, las debilidades y miserias humanas llevan a los protagonistas a naturales y comprensibles actitudes defensivas. Nuestros instintos de auto preservación son ancestrales; lo único que ha cambiado son el contexto y las formas.

Los escenarios empresariales son particularmente proclives a vincular las causas de los fracasos con sus autores. En otras palabras, los fracasos no tienen causas, sino causantes. O, para decirlo de un modo más crudo: culpables.

Las “empresas inteligentes” (ese concepto magistralmente explicado por Peter Senge), son aquellas que logran desarrollar la capacidad de aprendizaje organizacional y el pensamiento sistémico.

Una empresa en la que la gente de Marketing y la gente de Ventas disputan la autoría de éxitos y fracasos está en las antípodas de una empresa inteligente. De hecho, está más orientada a su autodestrucción que a una estrategia sustentable. Un Gerente General que observa este tipo de comportamientos en su empresa debería tomar conciencia de que tiene un problema de cultura organizacional que atenta seriamente contra la salud de las personas (en primer lugar) y contra la salud del negocio (en segundo lugar). Ambos son aspectos de sus responsabilidades como líder. Los objetivos de una empresa están en sus manos.

5 CLAVES PARA LA MEJORA CONTINUA EN LA DIRECCIÓN CORRECTA

Propongo cinco claves para abordar con inteligencia organizacional la cuestión de los objetivos comerciales inalcanzados:

1) No todo es blanco o negro. Comencemos por comprender los objetivos de una empresa y los resultados del negocio en términos de tasas de efectividad, no en términos dicotómicos. Establecer un objetivo de facturación no equivale a poner una vara para determinar si al cabo de un período hemos alcanzado el éxito o hemos fracasado. Poner objetivos de negocio y de desempeño tiene que servir como fundamento para asumir compromisos de trabajo y para motivar desafíos personales y de equipo. Sentenciar que los objetivos se alcanzaron o no se alcanzaron es una forma de medir los resultados que no tiene absolutamente ninguna utilidad. No le sirve a nadie. Los objetivos de negocio se alcanzan en un grado o porcentaje determinado.

2) Abandonar el paradigma de premios y castigos. Hemos crecido bajo la consigna cultural de una meritocracia dualista. Somos el resultado individual y colectivo del rigor a base de premios y castigos. Pero si los objetivos de negocio son alcanzados –como dijimos– en una escala de grados, o en un determinado porcentaje, corresponde que las compensaciones sean acordes a ese mismo porcentaje. Los objetivos de desempeño deben existir, y deben ser la base sobre la cual los protagonistas asumen compromisos. Y los compromisos son compromisos. No pueden ser tomados a la ligera. No da lo mismo si se los cumple o no. Pero tengamos presente que los objetivos se cumplen en un determinado grado o porcentaje. Una buena práctica, al respecto, es que existan compensaciones individuales y de equipo. Las compensaciones de equipo generan un compromiso de apoyo y solidaridad entre los integrantes de un equipo de trabajo, siempre y cuando sean inteligentemente gestionadas por sus líderes. Pero todos deben sentir que ganarán más en la medida en que cumplan su parte de los compromisos.

3) Orientados a la mejora continua. Si el logro de los resultados de negocio es un asunto de grados o porcentajes, igualmente podemos decir que no todo está bien, pero no todo está mal. En otras palabras, hay cosas que estamos haciendo bien, y hay cosas que tenemos que mejorar. No se trata de cambiar todo lo que estamos haciendo, en la suposición de que todo lo que estamos haciendo está mal, o con la ilusión de comenzar a hacer todo bien a partir de ahora. Tenemos que implementar herramientas de gestión y medición para detectar objetivamente dónde estamos haciendo esfuerzos infructuosos, para dejar de hacer las cosas que no aportan valor y corregir aquellas cosas que pueden aportar más de lo que aportan actualmente. Conceptualmente, de lo que se trata es de descubrir dónde están nuestros cuellos de botella para que nuestra cadena de valor sea cada vez más sólida y sustentable.

4) Adoptar el trabajo en equipo como filosofía, no como declamación. Este es, tal vez, uno de los desafíos más difíciles, y al mismo tiempo más prometedores. Requiere un trabajo a nivel personal por parte de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo, y la gestación de una nueva cultura a nivel de los equipos y las organizaciones empresariales. Requiere reemplazar la búsqueda de culpables por el descubrimiento de las causas que conducen a determinados resultados, tanto favorables como desfavorables. Requiere generar un clima de confianza y confidencia, de mutuas solidaridades, sabiéndose todos los protagonistas portadores de saberes, habilidades, carencias y debilidades. Reconociéndose mutuamente vulnerables y necesitados. Requiere renunciar tanto a los ataques como a la autodefensa. Requiere humildad y coraje en las mismas proporciones.

5) Visualizar a las áreas de Marketing y de Ventas como un “continuo” en la cadena de valor. En cualquier organización con fines de lucro las estrategias comunicacionales están en última instancia orientadas a mejorar los resultados económicos en el corto, mediano y largo plazos. Las palabras que elegimos para decir lo anterior no son fortuitas ni aleatorias. Hablar de resultados económicos en el corto, mediano y largo plazos no es lo mismo que decir las ventas, a secas. Los agentes comerciales (y esto incluye a los Gerentes y Directores Comerciales) suelen creer que las ventas son lo único que importa. Es una verdad a medias. Y como toda verdad a medias, tiene sus riesgos. Un exceso de ventas puede llevar a una empresa a la quiebra. Las áreas de Marketing y Ventas están insertas en un conjunto más amplio, que requiere esa mirada sistémica que mencionamos más arriba.

UNA REFLEXIÓN FINAL ACERCA DE LA VISIÓN DE CONJUNTO DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING Y LAS COMUNICACIONES EMPRESARIALES

La mirada sistémica del negocio suele ser una competencia más asociada a la gente de Marketing & Comunicaciones que a quienes están en roles o posiciones comerciales. No estoy seguro que eso sea “natural”. Tal vez sea una distorsión en la mirada de los agentes comerciales, resultante del peso de los premios y castigos en función de parámetros con demasiado peso ponderado de los volúmenes de facturación.

La literatura en el mundo del marketing ha llevado a prestar atención –acertadamente– a aspectos del negocio que trascienden las fronteras acotadas de la publicidad y las ventas. Los profesionales del marketing han entendido y se han hecho cargo de trabajar para mejorar los indicadores de calidad en la atención al cliente, el servicio pre y post venta, la calidad de los productos o servicios, el precio, que a su vez es afectado por una multiplicidad de costos que recorren la totalidad de la cadena de valor de la empresa, y así siguiendo.

En este sentido, los profesionales del marketing están entendiendo que las “comunicaciones estratégicas” y la comunicación organizacional no se limitan a las que están dirigidas al mundo exterior, sino que comienza con aquellas que están orientadas a generar y consolidar una cultura hacia el interior de las organizaciones, aquellas que crean en su gente la “mentalidad” y los comportamientos propios de una empresa exitosa.

Como empresario o líder empresarial, piensa en las “comunicaciones estratégicas” y en la comunicación organizacional como herramientas de gestión, orientadas a apalancar los resultados del negocio desde una mirada sistémica.

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